Men stelt zich de Country Manager vaak voor als een beheerder achter zijn bureau, die dashboards beheert en rapportages naar het hoofdkantoor doorstuurt. Voor een volwassen dochteronderneming klopt dat beeld. Bij een marktontwikkeling is het misleidend. Bij de opening is de Country Manager in de eerste plaats iemand die het veld opzoekt om te verkopen, te rekruteren en de verantwoordelijkheid voor de dochteronderneming op te nemen, soms zelfs met persoonlijke aansprakelijkheid
Inzicht in de werkelijke omvang van zijn verantwoordelijkheden verandert de manier waarop u rekruteert. U zoekt niet hetzelfde profiel naargelang u van hem administratieve sturing of volledige marktverovering verwacht. Dat is een onderscheid dat wij van meet af aan maken in onze opdrachten voor de rekrutering van Country Manager voor de Belgische markt.
De eerste verkoper, in het veld
Bij de opening van een markt is er nog geen commercieel team. Er is geen pipeline, geen lokale bekendheid, geen Belgische referenties om voor te leggen. De Country Manager is de eerste verkoper van de onderneming op deze markt, en vaak de enige gedurende meerdere maanden.
Dat betekent rechtstreeks prospecteren, de eerste afspraken binnenhalen, een merk verdedigen dat lokaal nog niemand kent, en de eerste contracten tekenen die als bewijs voor de verdere uitbouw zullen dienen. Deze commerciële verantwoordelijkheid is de meest zichtbare en de meest onmiddellijke. Een Country Manager die niet kan of niet meer wil verkopen, zal geen markt openen. Deze veldreflex is een van de eerste punten om te controleren om de opening van de Belgische markt te laten slagen. Hij zal wachten op een team dat nooit aankomt, omdat hijzelf dat team moet financieren met zijn eerste verkopen.
Dat is ook waarom de houding evenveel telt als de ervaring. Een kaderlid dat gewend is om tien jaar lang te leiden, kan de reflex van de koude prospectie verloren hebben. Bij een opening is die reflex niet optioneel.
De vertegenwoordiger van de dochteronderneming, en het risico dat daarmee gepaard gaat
Naarmate de dochteronderneming vorm krijgt, verandert de verantwoordelijkheid van aard. De Country Manager wordt vaak de vertegenwoordiger van de onderneming op de lokale markt, soms gevolmachtigde of bestuurder van de Belgische structuur. In die hoedanigheid bindt hij de vennootschap in haar contractuele, commerciële en sociale relaties.
Rekruteren, huurcontracten ondertekenen, contracten afsluiten met leveranciers, de eerste aanwervingen beheren: elk van deze beslissingen draagt een juridisch gewicht. Naargelang de vorm van de dochteronderneming en het verleende mandaat, kan de persoonlijke verantwoordelijkheid van de bestuurder in het geding komen bij bepaalde tekortkomingen. De precieze grenzen vallen onder het Belgisch vennootschapsrecht en verdienen het advies van een jurist of een gespecialiseerde advocaat – dit is geen onderwerp dat u op uw gevoel behandelt, en het is niet de rol van een rekruteringsbureau om daar uitspraak over te doen.
Wat wel tot ons vak behoort, is nagaan of de kandidaat de rijpheid heeft om deze verantwoordelijkheid te dragen. Niet iedereen voelt zich comfortabel bij het idee om op eigen naam te tekenen, delicate sociale afwegingen op zich te nemen of een buitenlands merk te vertegenwoordigen bij lokale partners. Deze rijpheid wordt vooraf gecontroleerd via evaluatie: dat is trouwens wat toelaat om objectief te kiezen tussen een lokaal profiel en een gedetacheerd kaderlid in plaats van te gokken.
De relatie met het hoofdkantoor: een evenwicht bewaren
Er is een minder zichtbare, maar toch beslissende verantwoordelijkheid: de relatie met het moederbedrijf onderhouden. De Country Manager is de schakel tussen een hoofdkantoor dat controle wil en een markt die reactiviteit vereist. Te veel rapporteringen en validaties, en hij verliest de snelheid die nodig is om een opening te laten slagen. Te weinig, en het hoofdkantoor raakt bevreesd, haalt de teugels aan en gaat uiteindelijk de dochteronderneming omzeilen.
Deze rol goed spelen veronderstelt een zeldzame kwaliteit: nee durven zeggen tegen het hoofdkantoor wanneer een instructie niet werkt op de Belgische markt, en dit kunnen uitleggen zonder het vertrouwen te breken. Een Country Manager die zich ertoe beperkt uit te voeren wat men hem vanuit Parijs vraagt, brengt niets wat een goede assistent niet zou doen. Een Country Manager die alleen handelt zonder iets te rapporteren, wekt terecht ongerustheid. Het evenwicht tussen beide is een competentie op zich, en die weegt even zwaar als het verkoopvermogen in het welslagen van een vestiging.
Het is ook een sociale verantwoordelijkheid. Vanaf de eerste aanwervingen bindt de Country Manager de onderneming als werkgever op een markt waarvan hij het arbeidsrecht beter beheerst dan het hoofdkantoor. De arbitrages die hij daar neemt – type contract, voorwaarden, beheer van een vertrek – dragen een reëel menselijk en juridisch gewicht, en het hoofdkantoor is niet altijd in staat om die op afstand te beoordelen.
De structuur opbouwen, niet enkel beheren
Tussen de rol van verkoper en die van vertegenwoordiger ligt al het opbouwwerk. De Country Manager bij de opening implementeert wat nog niet bestaat: de processen, de instrumenten, de eerste rekruteringen, de relatie met het hoofdkantoor, de opvolging van de P&L van de dochteronderneming.
Hij moet kunnen schakelen tussen verschillende registers op dezelfde dag. ‘s Ochtends verkopen als een commercieel medewerker. ‘s Middags redeneren als een kmo-baas die zijn cashflow in de gaten houdt. ‘s Avonds een duidelijke rapportering naar het hoofdkantoor doorsturen. Deze polyvalentie is zeldzaam, en zij valt niet af te leiden uit een lineair parcours in een groot concern, waar elke functie afgebakend is en ondersteund wordt door ondersteunende diensten.
Waarom een goede verkoper niet volstaat
Vandaar de conclusie die bestuurders vaak verbaast: een uitstekende verkoper is niet automatisch een goede Country Manager. Verkopen is noodzakelijk. Het is niet voldoende. U hebt dezelfde persoon nodig die op maandag kan verkopen, op dinsdag een juridisch risico kan afwegen, op woensdag kan rekruteren en op donderdag zijn budget voor de raad van bestuur kan verdedigen.
Deze combinatie evalueren vereist dat u de realiteit van het beroep kent, niet alleen dat u een goed gevuld cv leest.
Wij zijn specialisten: Sales, Marketing, Management. Geen generalisten. Wanneer een generalistisch bureau een Sales Director rekruteert, leest het de cv. Wij kennen de realiteit van het beroep – de echte arbitrages tussen prospectie en klantenbinding, wat het betekent om een verdeeld drietalig team in de Benelux aan te sturen, hoe een commerciële strategie wordt gestructureerd die standhoudt in complexe B2B. Het is deze terreinkennis die een plaatsing die duurt scheidt van een plaatsing die na 18 maanden knapt.
– De methode Archetype, sinds 1993
Een Country Manager voor België rekruteren, betekent dus een bundel van verantwoordelijkheden evalueren, niet één enkele. Het commercieel risico, het juridische risico, het opbouwvermogen. De drie houden verband met elkaar, en deze bundel verklaart ook het niveau van het pakket dat deze functie rechtvaardigt. Door ze samen te bekijken, vóór u tekent, vermijdt u de plaatsing die achttien maanden later instort, op het slechtste moment voor een nog kwetsbare dochteronderneming.
