Ouvrir la Belgique ressemble, sur le papier, à une formalité. Onze millions d’habitants, au centre de l’Europe, à deux heures de Paris en train. Beaucoup d’entreprises françaises ou étrangères abordent leur implantation avec cette idée en tête : un petit marché, donc un recrutement facile. C’est l’erreur qui coûte le plus cher.
Le Country Manager qui ouvre un marché ne gère pas une filiale qui tourne déjà. Il la crée. Il porte le premier chiffre d’affaires, recrute la première équipe, prend les premiers risques, avec le poids juridique et commercial qui va avec le poste. Se tromper sur ce profil, c’est repartir de zéro douze mois plus tard, avec un marché déjà refroidi. Avant de chercher la bonne personne, il faut comprendre pourquoi ce marché n’a rien de simple. C’est tout l’objet de notre méthode de recrutement de Country Manager.
La Belgique n’est pas un marché, c’est trois marchés
La première chose à intégrer, c’est que la Belgique ne se pilote pas comme un bloc. Le pays est fragmenté en trois zones qui ne parlent ni la même langue ni le même langage commercial. La Flandre, néerlandophone, pèse la moitié de l’activité économique du pays. Bruxelles, bilingue et internationale, concentre les sièges et les institutions. La Wallonie, francophone, fonctionne avec ses propres réseaux et ses propres codes.
Ce n’est pas un détail folklorique. Sur les missions que nous menons, la Flandre pèse 48 %, Bruxelles 26 %, la Wallonie 16 %. Un dirigeant français qui débarque en se disant qu’il couvrira « la Belgique francophone » s’enferme d’entrée dans le quart du marché. Le réflexe est compréhensible – on recrute dans la langue qu’on maîtrise – mais il ampute le projet avant même son lancement.
Un Country Manager qui ne parle pas néerlandais ne pourra pas attaquer la Flandre en direct. Il dépendra d’intermédiaires, perdra du temps, et passera pour un acteur de plus venu vendre depuis Paris. En Flandre, la proximité linguistique n’est pas une politesse, c’est une condition d’entrée.
Le profil à viser : un commercial à trois dimensions
La tentation, quand on rédige la fiche de poste, c’est d’empiler les exigences. Trilingue, expérience locale, carnet d’adresses, expertise technique, fibre managériale, sens du P&L. On finit par chercher un mouton à cinq pattes qui n’existe pas, et on retarde le recrutement de six mois en attendant un candidat parfait.
Le bon réflexe est inverse. Il ne s’agit pas de viser plus de compétences, mais une maturité précise. Nous l’appelons le commercial à trois dimensions, un concept que Marc Diamant a formalisé après des années sur le terrain. La hauteur, d’abord : la capacité à dialoguer avec un board local, à parler stratégie et pas seulement produit. La largeur ensuite : comprendre le marketing, la donnée, la mécanique complète du métier, pas juste la vente frontale. La profondeur enfin : saisir les enjeux long terme d’un client, de son secteur, de sa filière.
Un excellent vendeur sans hauteur ouvrira des portes mais ne tiendra pas une discussion de direction. Un bon stratège sans largeur produira de jolis plans que personne n’exécute. Pour une ouverture de marché, c’est l’équilibre des trois qui compte, et cet équilibre ne se lit pas sur un CV. Il se mesure.
Le brief avant le sourcing
Voici la partie que la plupart des entreprises sautent, et que la plupart des cabinets sautent avec elles. On définit un poste à la va-vite, on lance la chasse, et on se retrouve trois semaines plus tard avec dix profils qui répondent à un besoin mal posé. Le sourcing était bon. Le brief, non. Et quand le brief part de travers, tout le reste suit.
C’est précisément là que se joue la qualité d’un recrutement de direction. Avant de sourcer le moindre candidat, il faut remettre le besoin sur la table : la fonction est-elle bien définie, le scorecard tient-il debout, la fourchette salariale est-elle alignée avec le marché belge, l’ambition de couverture est-elle réaliste avec un seul homme la première année ?
Notre call 1 ne sert pas à valider votre brief. Il sert à le challenger. Beaucoup de cabinets prennent la commande, partent sourcer, et reviennent avec dix CV. Nous, nous remettons d’abord le besoin sur la table : la fonction est-elle correctement définie, le scorecard tient-il la route, le marché est-il aligné avec votre fourchette ? Si le brief part de travers, tout le sourcing part avec. Cette discipline n’est pas confortable pour tout le monde, mais c’est ce qui nous a permis de tenir 33 ans dans un métier où la moitié des cabinets ne dépasse pas cinq ans.
– La méthode Archetype, depuis 1993
Le trilinguisme n’est pas une option
Reprenons la question des langues, parce qu’elle décide souvent du recrutement. Pour ouvrir la Belgique sérieusement, il faut un profil capable de basculer du français au néerlandais et à l’anglais selon l’interlocuteur. Le français pour la Wallonie et une partie de Bruxelles. Le néerlandais pour la Flandre, là où se trouve le gros du marché. L’anglais pour les sièges internationaux et les grands comptes.
Ces profils existent, mais ils sont rares et courtisés. Les approcher demande de travailler dans leurs trois langues, pas seulement dans la vôtre. Notre force de recrutement est trilingue par construction : nous briefons, sourçons et évaluons en français, en néerlandais et en anglais. Sur un poste de Country Manager belge, c’est ce qui sépare une short-list crédible d’une liste de candidats qui ne couvriront jamais la Flandre.
Les signaux qui doivent alerter dans une candidature
Quelques marqueurs reviennent dans les profils qui échouent après une ouverture, et ils se repèrent en entretien si on sait quoi écouter. Le candidat qui parle uniquement de stratégie et jamais de prospection : il a pris de la hauteur, mais il a oublié de vendre, et une ouverture commence par vendre. Le candidat qui annonce un carnet d’adresses imbattable sans jamais expliquer comment il l’a construit : un réseau hérité d’un employeur ne suit pas toujours, et il vieillit vite. Le candidat qui balaie la question des langues d’un revers de main, sûr que l’anglais suffira partout : il n’a pas compris la Flandre.
Le dernier signal est plus subtil. Méfiez-vous du profil qui n’a jamais rien construit de zéro, qui a toujours repris des structures déjà installées avec leurs équipes et leurs process. Reprendre une filiale qui tourne et en ouvrir une sont deux métiers. Le premier demande de gérer, le second d’inventer. À l’ouverture, on cherche l’inventeur, et cette appétence pour le terrain vierge ne se déclare pas, elle se prouve par le parcours.
Ce qu’il faut retenir
Recruter un Country Manager pour la Belgique, ce n’est pas remplir un poste. C’est faire un pari sur la personne qui portera votre marque sur un marché à trois visages, pendant les dix-huit mois où tout se joue. Le bon candidat n’est pas le plus diplômé ni le plus bavard en entretien. C’est celui dont la hauteur, la largeur et la profondeur correspondent à la réalité de votre ouverture, et dont les langues couvrent vraiment le territoire visé.
Cela se prépare en amont, dans le brief, pas dans la précipitation du sourcing. C’est aussi en amont que se tranchent les arbitrages structurants, comme choisir entre un profil local et un cadre expatrié. Nous menons ces missions au retainer, avec un placement en douze semaines en moyenne et une garantie de remplacement de six mois. Pas par confort commercial – parce qu’une ouverture de marché ne supporte pas l’à-peu-près.
