Niet automatisch, en de cijfers gaan nog verder: bij verkopers voorspelt de eigen omzet slecht of iemand als manager zal slagen. Een topverkoper kan een uitstekende sales manager worden, maar de signalen die daarop wijzen, vindt u niet in de verkoopranking. U kunt ze wel nagaan voor u de promotie bekendmaakt.
De vraag komt bijna altijd op hetzelfde moment. De functie komt vrij, uw beste verkoper wil ze, het team verwacht dat hij of zij ze krijgt, en een externe aanwerving lijkt traag en duur. Dit artikel geeft u wat u nodig hebt om op basis van feiten te beslissen: het echte risico, de signalen die een goede manager voorspellen, hoe u ze toetst en wat u doet als het antwoord nee is. Het vult onze pagina over het rekruteren van een sales manager aan.
In het kort
- Individuele verkoopprestaties voorspellen slecht of iemand als manager slaagt: een studie bij 53.035 verkopers in 214 bedrijven heeft dat gemeten.
- Een mislukte promotie kost u twee keer. U verliest uw beste verkoper en krijgt er een middelmatige manager voor in de plaats, en het team betaalt de rekening.
- De juiste signalen ziet u in het dagelijkse werk: samen met anderen verkopen, kunnen uitleggen hoe je verkoopt, omgaan met conflicten en zin hebben in de rol, niet alleen in de titel.
- Een gestructureerd assessment vóór de beslissing (diepgaand gesprek, rollenspelen, competentieanalyse, KOAN-test) kost tussen 1.500 en 3.000 euro.
- Is het antwoord nee, dan houdt een expertentraject uw topverkoper gemotiveerd en geeft een externe aanwerving het team de manager die het nodig heeft.
- In het Belgisch arbeidsrecht zijn de functie en het loon essentiële bestanddelen van de arbeidsovereenkomst: een stap terug legt u niet op, die onderhandelt u.
Waarom uw beste verkoper de logische kandidaat is, en waarom dat een valkuil is
Op papier klopt de redenering. Hij of zij kent de klanten en de bezwaren, heeft de geloofwaardigheid van de cijfers, en een promotie toont het team dat prestaties lonen.
Toch meet het criterium dat uw topverkoper aanwijst iets anders dan wat de functie vraagt. Drie economen, Alan Benson (University of Minnesota), Danielle Li (MIT) en Kelly Shue (Yale), onderzochten de gegevens van 53.035 verkopers in 214 Amerikaanse bedrijven tussen 2005 en 2011, van wie er 1.531 tot manager werden bevorderd. Hun studie “Promotions and the Peter Principle”, in 2019 verschenen in het Quarterly Journal of Economics, komt tot twee vaststellingen. Wie zijn verkoop verdubbelt, verhoogt zijn kans op promotie met 14,3%. Eenmaal in functie geldt: hoe meer de nieuwe manager vroeger verkocht, hoe minder zijn team vooruitgaat. Een verdubbeling van de verkoop vóór de promotie gaat gepaard met een daling van 7,5% van de verkoop van elk van zijn medewerkers.
Hetzelfde onderzoek brengt een indicator aan het licht waar bedrijven weinig naar kijken: samenwerking. Verkopers die hun deals geregeld met collega’s deelden, werden betere managers, terwijl dat criterium nauwelijks meetelde bij promoties.
Die Amerikaanse cijfers zijn niet zomaar over te zetten naar een Belgische kmo, maar het mechanisme is overal hetzelfde: zelf verkopen en anderen doen verkopen zijn twee verschillende vaardigheden.
Zelf verkopen of anderen doen verkopen: wat verandert er op dag één?
Een operationele sales manager blijft met één been op het terrein staan, maar zijn resultaat is niet langer van hem alleen. Het wordt gemeten aan wat zes, acht of twaalf mensen opleveren, die allemaal anders verkopen dan hij. De opdrachten van die functie beschrijven we in ons artikel over de verantwoordelijkheden van een operationele sales manager. De tabel hieronder vat de omslagen samen waarover gepromoveerde verkopers het vaakst struikelen.
| Dimensie | De topverkoper | De sales manager |
|---|---|---|
| Maatstaf voor succes | Zijn eigen cijfers, zijn plaats in de ranking | De cijfers van het team en de vooruitgang van elke medewerker |
| Tijdshorizon | De deal van deze maand, het kwartaal | Het halfjaar, het jaar, het team van volgend jaar |
| Omgaan met conflict | Vermijdt het bij de klant om de relatie te beschermen | Gaat het aan met het team wanneer resultaten of gedrag dat vragen |
| Methode | De zijne, die voor hem werkt | Wat voor elke medewerker werkt, soms ver van zijn eigen aanpak |
| Agenda | Klantafspraken, onderhandelen, closen | Individuele gesprekken, coaching op het terrein, pipeline-reviews, aanwerving |
| Erkenning | De handtekening, meteen en zichtbaar | Het succes van anderen, traag en gedeeld |
| Relatie met collega’s | Gelijken, soms vrienden | Mensen die hij beoordeelt, bijstuurt en van wie hij de variabele verloning mee bepaalt |
Twee reflexen komen steeds terug bij verkopers die te vroeg worden bevorderd. De eerste: het gesprek overnemen zodra een verkoper het moeilijk krijgt bij de klant. De deal is gered, en het team leert dat het niet hoeft te groeien. De tweede: de eigen methode opleggen omdat die haar nut heeft bewezen, zonder te zien dat ze steunde op een temperament dat de anderen niet hebben.
Wat een mislukte promotie echt kost
De eerste kost ziet u snel in de rapportering: de portefeuille van de topverkoper wordt slecht herverdeeld, en een deel van zijn omzet verdwijnt met zijn gewoonten. De tweede komt later, wanneer een manager die niet coacht het hele team afremt. De derde is menselijk: de beste verkopers, die op de markt de meeste opties hebben, vertrekken als eersten wanneer het management niet volgt.
Dan is er nog de weg terug, waar weinig bedrijven bij stilstaan. De FOD Werkgelegenheid wijst erop dat de functie en het loon tot de essentiële bestanddelen van de arbeidsovereenkomst behoren. Een eenzijdige en belangrijke wijziging daarvan kan worden beschouwd als een handeling die gelijkstaat met contractbreuk, en een beding waarmee de werkgever zich het recht voorbehoudt de arbeidsvoorwaarden eenzijdig te wijzigen, is nietig. Concreet: u kunt een sales manager die niet slaagt niet zomaar terugzetten in het team. Een terugkeer naar een verkoopfunctie onderhandelt u, en dat verloopt beter als het onderwerp vóór de benoeming op tafel lag, met de hulp van uw sociaal juridisch adviseur.
Om in te schatten wat er op het spel staat, vertrekt u van het volledige loonpakket van de functie en niet van het brutoloon alleen. Ons artikel over de totale kost van een sales manager in België zet de posten op een rij.
Zes signalen die een goede sales manager voorspellen
Geen enkel signaal volstaat op zich, maar samen zeggen ze veel meer dan de verkoopranking, en u kunt ze allemaal waarnemen nog voor er een formele evaluatie is.
Hij verkoopt samen met anderen, niet alleen naast hen
Dit is het signaal dat Benson, Li en Shue naar voren schoven. Een verkoper die deals opbouwt met collega’s, klanten deelt en pre-sales of een junior betrekt, is al gewend om via anderen te slagen. De briljante solist die zijn portefeuille afschermt, heeft de omgekeerde gewoonte.
Hij kan uitleggen hoe hij verkoopt
Veel uitstekende verkopers werken op instinct. Ze kunnen niet beschrijven wat ze doen, en dus ook niet aanleren. Vraag hem zijn laatste grote deal te ontleden: de stappen, de vragen die hij stelde, het moment waarop de klant overstag ging. Blijft het verhaal hangen bij “ik voelde het gewoon”, dan wordt coachen moeilijk.
Hij heeft al iemand doen slagen
Een junior die hij tijdens de onboarding heeft begeleid, een collega die hij uit een slecht kwartaal heeft geholpen: de resultaten van die mensen zeggen meer dan zijn eigen cijfers. Kreeg hij die kans nog nooit, creëer ze dan vóór u beslist.
Hij gaat een meningsverschil aan zonder de relatie te beschadigen
Een verkoper is getraind om de klantrelatie te sparen. Een manager moet bijsturen, een korting weigeren, een impopulaire doelstelling aankondigen. Kijk hoe hij omgaat met een meningsverschil met de klantendienst, de logistiek of een collega. Omzeilt hij het, wordt hij boos, of legt hij de feiten op tafel en zoekt hij een uitweg?
Hij wil de rol, niet alleen de titel
Waarom wil hij deze functie? Het statuut, de bedrijfswagen, of de wens om een team te laten groeien? Het eerlijke antwoord komt zelden bij de eerste vraag. Het verschijnt eerder wanneer u hem een typische week van een sales manager beschrijft, met individuele gesprekken en pipeline-reviews, en u let op zijn reactie.
Hij aanvaardt dat anderen op een andere manier slagen
Een manager die maar één manier van verkopen erkent, wil zijn team uiteindelijk klonen. Wie aanvaardt dat een meer ingetogen collega slaagt door voorbereiding, waar hijzelf slaagt door vlotheid, past zijn begeleiding aan elke medewerker aan.
Wees daarentegen op uw hoede voor valse signalen: anciënniteit, vlotheid in vergaderingen, populariteit in het team of het aandringen van de betrokkene zelf. Ze stellen gerust, maar voorspellen weinig.
Deze signalen zijn deels dezelfde die wij hanteren bij een externe aanwerving: we beschreven ze in een goede verkoper aanwerven, de 5 signalen die u niet mag missen.
Hoe beoordeelt u het vóór u beslist?
Het doel is een buikgevoel te vervangen door een inschatting die u kunt verdedigen, tegenover de betrokkene en tegenover het team. Vier stappen volstaan.
1. Beschrijf de functie voor u naar de kandidaat kijkt
Wat verwacht u over twaalf maanden van de sales manager? Hoeveel mensen stuurt hij aan, hoeveel verkoopt hij nog zelf, op welke indicatoren wordt hij beoordeeld, welke beslissingen liggen bij hem? Zonder dat kader beoordeelt u de persoon ten opzichte van zichzelf. De doelstellingen van de nieuwe titularis horen daarbij; hoe u ze opbouwt, leest u in doelstellingen van een sales manager bepalen.
2. Geef hem een echte praktijkproef
Geef hem twee of drie maanden lang een beperkte en zichtbare leidinggevende verantwoordelijkheid: een nieuwe verkoper inwerken, de wekelijkse pipeline-review leiden, een transversaal commercieel project trekken. U ziet dan hoe hij kennis doorgeeft, opvolgt en knopen doorhakt. Sommigen ontdekken in die fase dat ze het niet graag doen, en dat weet u beter vóór de benoeming dan erna.
3. Doe een beroep op een extern assessment
Een blik van buitenaf neutraliseert het nabijheidseffect: u kent deze verkoper te goed om hem afstandelijk te beoordelen. Onze beoordeling voor een interne promotie steunt op vier onderdelen: een diepgaand gesprek, rollenspelen en een case, een competentieanalyse en de KOAN-persoonlijkheidstest, het instrument dat wij al 30 jaar gebruiken. KOAN brengt drie dimensies in kaart: de competenties, de drijfveren (wat iemand vooruitstuwt en wat hem blokkeert) en de gedragsdynamiek, met andere woorden hoe iemand reageert onder druk, in team en bij verandering. Het KOAN-competentiemodel voor sales omvat ook beïnvloedingsstrategieën, methodes en voorbeeldfunctie, drie dimensies die rechtstreeks meespelen bij de overstap naar management.
| Formule | Duur | Diepgang van de analyse | Tarief |
|---|---|---|---|
| Small | 1 uur | Gerichte lezing van het profiel | 1.500 tot 3.000 euro |
| Medium | 2 uur | Diepgaande analyse | 1.500 tot 3.000 euro |
| Large | 3 uur | Meest volledige analyse, voor een kritieke functie | 1.500 tot 3.000 euro |
De meeste waarde zit in de terugkoppeling, die de afstand tussen het beoordeelde profiel en de doelfunctie blootlegt. Zijn er meerdere interne kandidaten, of gaat het om een manager die al in functie is, dan volgt onze beoordeling van managementvaardigheden dezelfde logica.
Het advies van de expert
Een assessment dat neerkomt op een pdf-rapport heeft geen enkele waarde. Het onze rust op drie momenten: het diepgaande gesprek, de analyse van de competenties aan de hand van concrete cases en rollenspelen, en de KOAN-persoonlijkheidstest. En vooral de terugkoppeling: mondeling, gestructureerd, bruikbaar. Wat u meeneemt, is een helder beeld van de competenties, de drijfveren en de afstand tot het doelprofiel. Geen score. Een beslissing.
4. Vergelijk met de markt
Als de inzet het rechtvaardigt, beoordeelt u uw interne kandidaat naast twee of drie externe profielen, met hetzelfde rooster. Wordt hij na die vergelijking gekozen, dan krijgt hij een legitimiteit die een gewone benoeming hem nooit had gegeven. Zo niet, dan weet hij waarom, en weet u wat de markt te bieden heeft.
Is het antwoord nee? Drie opties die uw topverkoper behouden
Bouw een expertentraject uit
Een verkoper die geen manager moet worden, wil toch groeien, anders zoekt hij elders de titel die u hem weigert. Een expertentraject biedt groei zonder team: strategische klanten, een referentierol bij het inwerken van nieuwkomers, een stem in beslissingen over aanbod en prijzen. Zonder passende functietitel en passend loonpakket wordt het gezien als een troostprijs.
Rekruteer de sales manager extern
Een ervaren manager brengt beproefde coaching- en stuurmethodes mee, en heeft geen gedeeld verleden met het team. Het eigen risico van een externe aanwerving beperkt u met een sterke briefing en een assessment van de finalisten. Bij onze opdrachten bedraagt de gemiddelde doorlooptijd tussen de handtekening van de klant en die van de kandidaat 12 weken. We werken met een retainer en een vervangingsgarantie van zes maanden.
Overbrug met een interim sales manager
Kan de functie niet leeg blijven tijdens de beoordeling of de zoektocht, dan houdt een interim manager het team samen en bereidt hij de komst van de vaste titularis voor. Wanneer die optie zinvol is, leest u in interim sales manager: wanneer inschakelen?
Is het antwoord ja? Zo maakt u de eerste zes maanden veilig
Ook een goed beoordeelde promotie kan mislukken als ze slecht wordt voorbereid. Vijf beslissingen maken het verschil.
- Kondig de benoeming aan het team aan met de reikwijdte, de doelstellingen en de redenen voor de keuze, en voer in de eerste maand een individueel gesprek met elke verkoper.
- Verklein zijn eigen portefeuille resoluut, zodat hij tijd heeft om te managen in plaats van te blijven verkopen.
- Herbekijk zijn loonpakket, zodat hij niet minder verdient dan als topverkoper.
- Laat hem een managementopleiding volgen vanaf de benoeming, niet na het eerste conflict. Onze managementtraining combineert klassikale sessies met coaching op het terrein, met modules over coachen, motiveren, feedback geven en performance reviews.
- Leg samen met hem schriftelijk tussentijdse evaluaties vast na drie en zes maanden, en de opties als de functie hem niet ligt.
Voor u de promotie bekendmaakt
Uw beste verkoper kan uw beste manager worden, of het vertrek dat u niet zag aankomen, gevolgd door nog twee. Het verschil wordt beslist vóór de benoeming, op basis van feiten in plaats van dankbaarheid. Twijfelt u tussen promoveren en rekruteren, dan kunnen wij uw interne kandidaat beoordelen, hem vergelijken met de markt of de zoektocht voeren. Op onze pagina over het rekruteren van een sales manager in België leest u hoe we werken.
Veelgestelde vragen
Waarom worden de beste verkopers vaak geen goede managers?
Omdat de functie van aard verandert: een verkoper slaagt door zijn eigen prestaties, een manager door die van anderen. Een deal overnemen of conflicten vermijden, reflexen die in de verkoop werken, worden hindernissen wanneer u een team moet coachen en bijsturen.
Wat zijn de eigenschappen van een goede sales manager?
Verkopers laten groeien die anders werken dan hijzelf, een methode kunnen uitleggen, een meningsverschil aangaan, sturen op indicatoren en goed aanwerven. Stevige verkoopervaring helpt, maar vervangt geen van die vaardigheden.
Wat zijn de eigenschappen van een goede verkoper?
Het KOAN-competentiemodel voor sales dat wij gebruiken, telt er tien, waaronder klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en doorzettingsvermogen. Die eigenschappen blijven nuttig in een managementrol, maar een manager moet daarnaast kennis doorgeven, organiseren en anderen laten slagen.
Hoe weet u of een verkoper sales manager kan worden?
Kijk naar zijn manier van samenwerken, zijn vermogen om uit te leggen hoe hij verkoopt, hoe hij met conflicten omgaat en wat hem echt drijft. Geef hem enkele maanden een beperkte leidinggevende verantwoordelijkheid en laat uw inschatting daarna bevestigen door een gestructureerd assessment.
Kan een promotie worden teruggedraaid als ze niet werkt?
Niet eenzijdig. In het Belgisch arbeidsrecht zijn de functie en het loon essentiële bestanddelen van de arbeidsovereenkomst, en een belangrijke wijziging zonder akkoord kan gelijkstaan met contractbreuk. Een terugkeer naar een verkoopfunctie onderhandelt u, bij voorkeur op basis van afspraken die vóór de benoeming zijn besproken.
Wat kost een assessment vóór een interne promotie?
Bij Archetype kost een individueel assessment tussen 1.500 en 3.000 euro, afhankelijk van de formule (één, twee of drie uur) en de gewenste diepgang. Het wordt afgesloten met een mondelinge, gestructureerde terugkoppeling.
