La question revient dans presque tous les comités stratégiques de jeunes entreprises : à quel moment arrête-t-on de vendre soi-même pour confier la fonction commerciale à quelqu’un dont c’est le métier ? Recruté trop tôt, un responsable commercial n’a rien à structurer et coûte cher. Recruté trop tard, il hérite d’une équipe déjà installée dans de mauvaises habitudes et d’un fondateur qui ne lâche pas le volant. Le recrutement d’un Head of Sales se joue sur un timing, et ce timing dépend de signaux précis.
En bref
- Le bon signal n’est pas un montant de chiffre d’affaires mais la répétabilité : la même approche produit-elle le même résultat sur des clients différents ?
- Tant que le fondateur n’a pas vendu lui-même une quinzaine de fois, il ne sait pas encore ce qu’il demandera à son Head of Sales.
- Une levée de fonds, la fatigue du fondateur ou le recrutement d’un concurrent sont de faux signaux : ils déclenchent des recrutements prématurés.
- Le profil change radicalement selon le stade : premier commercial, Head of Sales structurant, ou directeur commercial de scale-up ne sont pas le même métier.
- En Belgique, l’étroitesse du marché domestique impose souvent d’intégrer l’internationalisation dans le mandat dès le premier recrutement.
Le seul signal qui compte vraiment : la répétabilité
Avant de déléguer la vente, il faut savoir ce que l’on délègue. Une entreprise qui a signé quinze clients par quinze chemins différents n’a pas de processus commercial : elle a une série d’opportunités saisies par un fondateur convaincant. Confier cela à un responsable commercial revient à lui demander d’inventer le métier, ce qui n’est ni son mandat ni ce pour quoi il a été payé.
La répétabilité se vérifie sur quatre points. Savez-vous décrire votre client type autrement que par « les entreprises qui ont ce problème » ? Le cycle de vente a-t-il une durée à peu près stable ? Le discours qui a fonctionné chez le client numéro huit fonctionne-t-il chez le douzième ? Et connaissez-vous les deux ou trois objections qui reviennent toujours ? Quatre réponses positives signifient qu’il y a quelque chose à industrialiser. Deux réponses négatives signifient qu’il faut continuer à vendre soi-même.
Les cinq signaux qui indiquent que le moment est venu
- Le fondateur est devenu le goulot d’étranglement. Des affaires qualifiées attendent parce qu’une seule personne peut les mener. C’est le signal le plus fiable, parce qu’il est mesurable : comptez les opportunités en attente de son agenda.
- Le discours est stabilisé. Le positionnement, la démonstration et la réponse aux objections principales sont écrits et transmissibles à quelqu’un qui n’a pas fondé l’entreprise.
- Il y a déjà un ou deux commerciaux à encadrer. Un Head of Sales sans équipe est un commercial senior très bien payé ; à partir de deux personnes, la fonction de management existe réellement.
- Le marché adressable dépasse la capacité actuelle. Si votre équipe actuelle peut couvrir tout le marché atteignable en dix-huit mois, vous n’avez pas besoin de structure, vous avez besoin d’un nouveau marché.
- Les prévisions commerciales sont fausses de façon systématique. Une entreprise qui ne sait pas prévoir son trimestre à 20 % près a un problème de méthode, et c’est précisément ce qu’un responsable commercial vient corriger.
L’avis de l’expert
Notre call 1 ne sert pas à valider votre brief. Il sert à le challenger. Beaucoup de cabinets prennent la commande, partent sourcer, et reviennent avec dix CV. Nous, nous remettons d’abord le besoin sur la table : la fonction est-elle correctement définie, le scorecard tient-il la route, le marché est-il aligné avec votre fourchette ? Si le brief part de travers, tout le sourcing part avec. Cette discipline n’est pas confortable pour tout le monde, mais c’est ce qui nous a permis de tenir 33 ans dans un métier où la moitié des cabinets ne dépasse pas cinq ans.
Les trois faux signaux
La levée de fonds
Un tour de table finance un recrutement, il ne le justifie pas. Les investisseurs demandent souvent une montée en puissance commerciale rapide, et la tentation est forte de recruter un responsable commercial dans les trois mois qui suivent le closing. Si la répétabilité n’est pas là, l’argent frais servira à payer quelqu’un qui construira un processus commercial sur un modèle non validé. Les structures publiques d’accompagnement des entreprises technologiques, comme celles recensées par Digital Wallonia, insistent d’ailleurs sur la validation du modèle avant le passage à l’échelle.
La fatigue du fondateur
« Je n’ai plus le temps de vendre » est un motif compréhensible, mais c’est un problème d’organisation, pas un signal de maturité commerciale. Un fondateur qui délègue la vente parce qu’il n’aime plus la faire recrutera mal : il cherchera quelqu’un qui le débarrasse, alors que le bon Head of Sales, dans les premiers mois, lui demandera plus de temps, pas moins.
Le concurrent qui recrute
Voir un concurrent annoncer l’arrivée d’un directeur commercial déclenche des décisions rapides et mal cadrées. Or vous ne connaissez ni son stade de maturité, ni son mandat réel, ni la raison du recrutement – qui peut être le départ précipité d’un fondateur. Copier le calendrier d’un concurrent est la moins bonne des méthodes de planification.
Founder-led sales : jusqu’où ?
La vente par le fondateur n’est pas une étape à franchir au plus vite, c’est une source d’information stratégique. C’est en vendant que l’on découvre pourquoi les prospects refusent, quelle promesse fonctionne, quel segment paie plus cher. Un fondateur qui a mené lui-même une quinzaine de cycles complets sait rédiger un brief précis ; celui qui en a mené trois écrira une description de fonction générique et sera incapable d’évaluer les candidats.
La transition ne se fait pas non plus d’un coup. Le schéma qui fonctionne le mieux : le fondateur reste présent sur les comptes stratégiques et sur les négociations à fort enjeu pendant six à douze mois, pendant que le Head of Sales prend la main sur le processus, l’équipe et les prévisions. Ce partage doit être écrit, sinon il produit exactement le conflit qu’il cherchait à éviter.
Quel profil pour quel stade ?
| Stade | Fonction pertinente | Ce qu’on attend réellement |
|---|---|---|
| Modèle non validé, premiers clients | Commercial senior, pas de management | Vendre, tester, remonter l’information marché |
| Modèle validé, deux à cinq commerciaux | Head of Sales | Structurer le processus, recruter, prévoir, encadrer |
| Croissance rapide, plusieurs marchés | Directeur commercial ou VP Sales | Piloter des managers, arbitrer des segments, construire une organisation |
L’erreur classique consiste à recruter le profil de la ligne du dessous ou du dessus. Un directeur commercial expérimenté venu d’un grand groupe, placé dans une entreprise de quinze personnes, cherchera à mettre en place des processus dimensionnés pour une organisation qui n’existe pas. À l’inverse, un excellent vendeur promu responsable d’équipe sans expérience du management découvre un métier qu’il n’a jamais exercé. La distinction entre ces intitulés est détaillée dans notre article Head of Sales ou Directeur Commercial.
La contrainte belge : un marché domestique étroit
Une entreprise technologique belge atteint souvent les limites de son marché national plus vite qu’une entreprise française ou allemande. La conséquence sur le recrutement est directe : le premier Head of Sales doit fréquemment porter deux mandats simultanés, structurer la vente en Belgique et ouvrir un ou deux marchés voisins, généralement les Pays-Bas, la France ou l’Allemagne.
Cette double exigence restreint considérablement le vivier. Il faut quelqu’un capable de vendre lui-même à l’étranger, de recruter dans une langue qu’il maîtrise, et de gérer une équipe distribuée. Sur ce type de mandat, la question linguistique n’est pas cosmétique : un responsable commercial qui ne travaille pas en néerlandais se prive de la moitié du marché belge, et l’anglais seul ne suffit pas sur les segments industriels traditionnels.
Interne ou externe : promouvoir son meilleur commercial ?
La tentation est réelle, et elle a des arguments : la personne connaît le produit, les clients et la culture, et la promotion envoie un signal positif à l’équipe. Les limites sont tout aussi réelles. Vendre et faire vendre sont deux métiers distincts : le premier repose sur la performance personnelle, le second sur la capacité à obtenir des résultats par d’autres. Un excellent vendeur promu sans préparation continue souvent à vendre lui-même, reprend les affaires de ses commerciaux et laisse le pilotage de côté.
La promotion interne fonctionne à trois conditions : la personne a déjà montré du goût pour l’accompagnement de ses collègues, elle est accompagnée par un coaching structuré pendant les six premiers mois, et l’entreprise accepte de perdre une partie de sa production commerciale pendant la transition. Faute de quoi elle perd deux fois : son meilleur commercial et son projet de structuration.
Une évaluation objective tranche généralement la question en quelques jours. Entretien approfondi, mise en situation de management sur des cas réels de l’entreprise, analyse des moteurs : l’exercice indique non pas si la personne est compétente – on le sait déjà – mais si elle trouvera dans la fonction de management ce qui la fait travailler. C’est exactement l’objet de notre démarche d’évaluation interne, y compris en mobilité.
Ce que coûte un recrutement prématuré
Le coût direct est visible : un package de direction commerciale, une indemnité de rupture éventuelle, et six à neuf mois d’honoraires implicites de recherche. Le coût indirect l’est moins. Un Head of Sales qui échoue laisse derrière lui une équipe démobilisée, des commerciaux recrutés selon des critères qui ne correspondaient pas au besoin réel, et un fondateur qui reprend la fonction avec un an de retard.
Il y a aussi un effet réputationnel dans un écosystème de la taille du nôtre. Le marché belge des dirigeants commerciaux est petit : un départ après huit mois se sait, et complique le recrutement suivant. C’est une des raisons pour lesquelles nous préférons décaler une mission de deux trimestres plutôt que lancer une recherche sur un besoin mal mûr.
Enfin, un dernier risque est propre aux entreprises jeunes : recruter un Head of Sales alors que le produit n’est pas encore livrable dans les conditions promises. Le responsable commercial vend, l’entreprise ne suit pas, les premiers clients se plaignent, et c’est le commercial qui porte l’échec. Vérifier la capacité de livraison fait partie du diagnostic préalable au recrutement, même si cela n’a rien à voir avec la fonction commerciale.
Préparer le recrutement avant de le lancer
Trois documents suffisent, et ils se rédigent en une journée de travail. Un scorecard : les quatre ou cinq résultats attendus à douze mois, exprimés en indicateurs vérifiables. Un partage des rôles avec le fondateur : qui garde quels comptes, qui décide quoi, pendant combien de temps. Et une fourchette de package validée par le conseil, comprenant la part variable et, le cas échéant, l’intéressement au capital – un sujet qui obéit en Belgique à des règles spécifiques, détaillées dans notre article sur la structuration de l’equity d’un Head of Sales.
Ces trois documents servent aussi de test. Si le comité de direction n’arrive pas à s’accorder sur le scorecard, le besoin n’est pas mûr, et aucun cabinet ne compensera ce désaccord par la qualité de son sourcing. Nous préférons le dire au premier appel plutôt qu’au troisième mois de recherche, quand le candidat idéal découvre en entretien que les actionnaires n’attendent pas la même chose de lui. Une fois le recrutement acté, la question suivante devient celle de l’atterrissage : nous l’abordons dans les premiers chantiers d’un Head of Sales lors de sa prise de poste.
