Het is het dilemma dat bij elke nieuwe markt terugkomt. Aan de ene kant een kaderlid van het hoofdkantoor dat u kent, dat de producten en de bedrijfscultuur beheerst en het vertrouwen van de directie al heeft. Aan de andere kant een lokaal profiel dat u niet kent, maar dat het netwerk, de taal en een fijn inzicht in het Belgische terrein heeft. Beide opties hebben overtuigde voorstanders, en dat is net het probleem: er wordt vaak beslist op basis van voorkeur, niet van analyse.
Er bestaat geen universeel juist antwoord op deze vraag. Er bestaat wel een juist antwoord voor uw project, uw markt en uw bedrijfscultuur. Om dat te vinden, moet u stoppen met gissen en eerst bepalen welk profiel u nodig hebt om de Belgische markt te openen. Dat is een van de punten waaraan we vooraf werken in onze aanpak voor de rekrutering van een Country Manager.
De expat: hij kent het huis, niet het terrein
Een kaderlid van het hoofdkantoor uitsturen heeft een voor de hand liggende logica. De persoon kent het aanbod, de interne processen en de belangrijkste contactpersonen. Hij spreekt de taal van het bedrijf al, deelt de reflexen ervan en heeft geen drie maanden nodig om te begrijpen hoe het huis werkt. Voor het hoofdkantoor is dat geruststellend.
Op het Belgische terrein loopt de expat tegen de muur. Het commerciële netwerk bouwt hij van nul op. De lokale codes leert hij met vallen en opstaan. En de taal kan een harde hinderpaal worden, vooral in Vlaanderen. Een Franstalig kaderlid, hoe briljant ook, dat zonder een woord Nederlands komt aanzetten, sluit zich af van de meest actieve helft van de markt. Hij kan dat een tijdlang opvangen met Engels en goede tussenpersonen, maar hij blijft gezien worden als een passant, terwijl taalkundige nabijheid net het vertrouwen bepaalt.
Een expat uitsturen werkt wanneer de markt die u wilt veroveren een start in het Engels toelaat, wanneer de bedrijfscultuur sterk en moeilijk over te dragen is, en wanneer de persoon een echt intercultureel aanpassingsvermogen heeft. Anders importeert u een uitstekende medewerker die een middelmatige Country Manager wordt. Daar komt een concrete kwestie bij die vaak onderschat wordt: de structuur van het loonpakket van een expat, met zijn mobiliteitselementen, heeft niets te maken met die van een lokaal profiel.
De lokale kandidaat: hij heeft het netwerk, niet de bedrijfscultuur
Het lokale profiel keert de vergelijking om. Hij kent de markt, spreekt de juiste talen, heeft al een adresboek en begrijpt instinctief de verschillen tussen Vlaanderen, Brussel en Wallonië. Op het vlak van commerciële uitvoeringssnelheid heeft hij een voorsprong.
Zijn aandachtspunt is de afstemming op de bedrijfscultuur. Hij moet zich een merk, een aanbod en methodes eigen maken die hij pas ontdekt. Wordt hij ver van het hoofdkantoor aan zijn lot overgelaten, dan kan hij afglijden naar zijn eigen kijk op het vak, die niet altijd die van het moederbedrijf is. Het risico is niet incompetentie, maar een gebrek aan afstemming: een lokale Country Manager die goed presteert maar niet op één lijn zit, bouwt uiteindelijk een dochteronderneming dat op hem lijkt, niet op het bedrijf.
Lokaal aanwerven werkt wanneer een snelle marktverovering voorrang heeft, wanneer het hoofdkantoor bereid is te investeren in de culturele integratie van de nieuwkomer, en wanneer u hebt nagegaan dat zijn werkwaarden aansluiten bij die van het bedrijf.
Een derde weg: de begeleide lokale kandidaat
Het debat ‘lokaal of expat’ heeft een blinde vlek: het stelt de vraag als een binaire keuze, terwijl de beste marktopeningen vaak beide combineren. U werft een lokale Country Manager aan, voor het netwerk en de taal, en u koppelt hem de eerste maanden aan een aanspreekpunt op het hoofdkantoor, om de cultuur en het aanbod over te dragen. De lokale kracht voert uit op het terrein, het hoofdkantoor geeft zijn kennis door, en de culturele kloof wordt kleiner in plaats van groter.
Die weg vraagt een investering in integratie die veel bedrijven onderschatten. Een lokale kandidaat die u aanwerft en vanaf de eerste dag aan zijn lot overlaat, zonder degelijke onboarding of regelmatig contact met het moederbedrijf, raakt even zeker op drift als een expat die zonder voorbereiding wordt gedropt. Het succes hangt niet af van het gekozen kamp, maar van wat u rond de persoon opzet zodra de keuze gemaakt is.
Stoppen met gissen, beginnen met evalueren
Zo voorgesteld lijkt de keuze een gok. Dat zou ze niet mogen zijn. Beide opties houden bekende risico’s in: de expat strandt op het terrein, de lokale kandidaat drijft af van de cultuur. De echte vraag is dus niet ‘lokaal of expat?’ in absolute zin, maar ‘welke van deze twee concrete kandidaten, grondig geëvalueerd, beantwoordt aan wat mijn marktopening vraagt?’.
Daar maakt een gestructureerde evaluatie het verschil. In plaats van twee intuïties te vergelijken, meet u. Aanpassingsvermogen, autonomie, omgang met risico, verenigbaarheid met de teamcultuur, strategische diepgang: die dimensies laten zich testen. Het gap assessment vergelijkt het werkelijke profiel van de kandidaat met wat de functie echt vraagt, en zet de verschillen zwart op wit vóór de ondertekening, niet erna. We voeren die analyse uit met de KOAN-tool, die we al dertig jaar gebruiken.
We werken al 30 jaar met de KOAN-tool. Dertig jaar is geen detail: daardoor kunnen we een test lezen voorbij de aangevinkte vakjes. Een goed geïnterpreteerde KOAN zegt niet alleen “deze kandidaat is extravert”. Hij zegt wat iemand drijft, wat hem blokkeert, hoe hij onder druk reageert en of die dynamiek past bij uw teamcultuur. Dat is zeldzaam, en precies dat maakt van een psychometrische test een instrument voor zakelijke beslissingen.
De Archetype-methode, sinds 1993
Onze kijk
Als we een standpunt moeten innemen, dan is het dit. Bij een marktopening waarin commerciële snelheid en de dekking van Vlaanderen doorslaggevend zijn, heeft het lokale profiel een duidelijk voordeel, op voorwaarde dat u de culturele integratie omkadert. Bij een meer technische markt, waar het aanbod complex en moeilijk over te dragen is, blijft de expat zinvol, op voorwaarde dat u zijn aanpassingsvermogen controleert en de taalbarrière niet onderschat.
Maar dat standpunt blijft algemeen. Een verkeerde keuze bij een marktopening kost veel: een verloren jaar, een afgekoelde markt, een budget dat voor niets is opgebruikt. Dat is precies het moment waarop u het minst mag improviseren. Welk kamp u ook kiest, de titularis draagt dezelfde juridische en commerciële verantwoordelijkheden: reden te meer om beide opties aan dezelfde scorecard te toetsen, met een methode en niet op gevoel. Zo wordt een dilemma een beslissing die u kunt verdedigen.
