De paradox bij de aanwerving van een algemeen directeur is dat alle finalisten een uitstekend cv hebben. Op dat niveau maakt de loopbaan geen onderscheid meer: iedereen heeft leidinggegeven, getransformeerd en resultaten neergezet. Wat de toekomstige goede CEO scheidt van een miscasting, leest u niet op LinkedIn. Dat heet leiderschap, en anders dan vaak wordt gedacht, kunt u het evalueren. Niet op gevoel, maar met criteria, een methode en instrumenten.
Het onderstaande raster gebruiken wij om het leiderschap van een kandidaat voor de algemene directie te objectiveren. We hebben het opgebouwd in 33 jaar opdrachten voor directieprofielen.
Waarom het klassieke sollicitatiegesprek zich vergist in leidinggevenden
Een kandidaat die twintig jaar in een directiecomité heeft gezeten, beheerst het sollicitatiegesprek beter dan de meeste rekruteerders. Hij vertelt goed, structureert goed, stelt goed gerust. Precies daar zit de valkuil: die vlotte vertelkunst veroorzaakt een halo-effect dat het hele oordeel kleurt. U komt overtuigd uit het gesprek, zonder te kunnen zeggen wat u werkelijk hebt nagegaan.
Het antwoord past in één zin: scheid wat u evalueert van de manier waarop u het evalueert. Eerst een vast raster van criteria, vastgelegd vóór het eerste gesprek op basis van het werkelijke mandaat. Daarna aparte instrumenten voor elk criterium: wat het gesprek slecht meet, meet een praktijkcase of een test beter.
De zes criteria die het succes van een algemeen directeur voorspellen
Leiderschap is geen monolithische eigenschap. Bij mandaten op het niveau van de algemene directie komen zes dimensies telkens terug in wat een leidinggevende doet slagen of falen. In een intussen klassieke tekst in de Harvard Business Review vatte Peter Drucker het anders samen: effectieve leidinggevenden lijken niet op elkaar, maar ze doen allemaal dezelfde dingen.
| Criterium | De kernvraag | Waarneembaar signaal |
|---|---|---|
| Visie en richtinggevoel | Kan hij verwoorden waar het bedrijf naartoe gaat en waarom? | Een strategie in drie heldere zinnen, niet in twintig slides |
| Beslissen in onzekerheid | Hakt hij de knoop door met 70% van de informatie? | Beslissingen uit het verleden, met datum, waar hij voor uitkomt, ook de slechte |
| Managementmoed | Pakt hij de netelige onderwerpen aan? | Heeft al eens een naaste vervangen, nee gezegd tegen een aandeelhouder, een lievelingsproject stopgezet |
| Zich goed omringen | Werft hij mensen aan die sterker zijn dan hijzelf? | Het traject van zijn vroegere directe medewerkers: zijn ze gegroeid, zijn ze gebleven? |
| Afstemming en communicatie | Krijgt hij ook mensen buiten het directiecomité mee? | De manier waarop hij beschrijft hoe zijn boodschappen in de organisatie doorsijpelden |
| Integriteit en verantwoording | Neemt hij zijn verantwoordelijkheid als het misloopt? | Het aandeel “ik” en “wij” in zijn verhaal over mislukkingen |
Geen enkele kandidaat scoort op alle zes criteria maximaal. Het doel is niet de perfecte leidinggevende te vinden: die bestaat niet. Het doel is precies te weten waar de sterktes en de risicozones liggen, en dan te beoordelen of dit profiel bij het mandaat past: voor een scale-up in hypergroei weegt u deze criteria niet op dezelfde manier als voor een bedrijf in crisis.
Objectiveren: gestructureerd interview, praktijksimulatie, KOAN
Een raster is maar zo goed als de instrumenten die het voeden. Onze evaluatiemethode kruist voor elk criterium drie bronnen, omdat één enkele bron altijd een beetje liegt.
Het gestructureerde interview werkt met feiten uit het verleden: niet “hoe zou u een conflict in de raad van bestuur aanpakken?”, maar “vertel me over het laatste conflict met uw aandeelhouder, week per week”. Gedrag in het verleden blijft de beste voorspeller van toekomstig gedrag, op voorwaarde dat u doorvraagt tot de details die niemand kan verzinnen.
De praktijksimulatie confronteert de kandidaat met de echte dossiers van het bedrijf: een budget waarin keuzes moeten worden gemaakt, een fictief directieteam dat opnieuw moet worden samengesteld, een investeringsbeslissing die verdedigd moet worden. U observeert de redenering, niet de conclusie.
Wij gebruiken het KOAN-instrument al 30 jaar. Dertig jaar is geen detail: zo leert u een test te lezen voorbij de aangevinkte vakjes. Een goed geïnterpreteerde KOAN zegt niet alleen “deze kandidaat is extravert”. Hij zegt wat de kandidaat drijft, wat hem blokkeert, hoe hij onder druk reageert en of die dynamiek past bij uw teamcultuur. Dat is zeldzaam, en dat maakt van een psychometrische test een instrument voor zakelijke beslissingen.
De methode van Archetype, sinds 1993
De persoonlijkheidstest vervolledigt de driehoek. Hij vervangt het interview noch de praktijkcase: hij belicht wat de andere twee niet zien, de diepe drijfveren en het gedrag onder druk. Als de drie bronnen overeenstemmen, is de beslissing solide. Spreken ze elkaar tegen, dan is dat een signaal om verder te graven, nooit om de bron te kiezen die u het best uitkomt.
Goed afgenomen referenties zijn goud waard
Bij een profiel voor de algemene directie worden referenties vaak afgeraffeld: drie beleefdheidsgesprekken met contactpersonen die de kandidaat zelf heeft gekozen. Goed aangepakt verloopt het anders. U zoekt mensen die de kandidaat vanuit drie posities hebben gezien: zijn leidinggevende of aandeelhouder, een collega op hetzelfde niveau, een vroegere ondergeschikte. U stelt gedragsvragen, dezelfde als in het interview, en u luistert evenveel naar de stiltes als naar de antwoorden.
Een absolute voorzorg voor een leidinggevende die nog in functie is: geen enkele referentie zonder zijn uitdrukkelijke toestemming, en nooit in zijn huidige bedrijf. Discretie maakt deel uit van de evaluatie; daar gaan we uitgebreid op in in ons artikel over de vertrouwelijkheid bij de aanwerving van een topkader.
Het criterium dat iedereen vergeet: de match met de context
Een leidinggevende die in de ene context schittert, kan in een andere falen. De bouwer die uitblinkt in het structureren van een familiale kmo, kan zich vervelen en zichzelf vervolgens saboteren in een groep die al georganiseerd is. Leiderschap evalueert u dus nooit in absolute termen: u toetst het aan een mandaat, een cultuur, een aandeelhoudersstructuur, een ontwikkelingsfase. Dat is het werk van de briefing vóór de opdracht, dat we beschrijven in het verloop van een headhuntingproces voor een algemeen directeur.
Daarom zou u de evaluatie van leiderschap ook nooit mogen toevertrouwen aan een generalistisch bureau dat de directiefuncties nog moet ontdekken. Een toekomstige CEO evalueren betekent wat u waarneemt vergelijken met honderden leidinggevenden die u in de praktijk aan het werk hebt gezien: het is die diepgang van het referentiekader, opgebouwd opdracht na opdracht voor kader- en directieprofielen, die een indruk omzet in een beslissing.
